2020-08-29
企業的管理存在一些基本的定律，即便是違反了這些基本定律中的一條，企業就會失敗。但是，即使遵循了所有這些基本定律，企業也未必一定能成功，因為企業成功只有必要條件，沒有充分條件。 對於企業管理者來講，無論應用什麼現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們為戰略起點，只有這樣，企業才具備了基本的安全性。這是《大敗局》披露的10個著名企業的興衰給筆者的啟示。
定律一：沒有利益，就沒有生存的意義
三株失敗後，總裁吳炳新發表了一份數百字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：“沒有利益，就沒有生存的意義”。企業的根本利益是什麼？利潤。可惜的是，三株雖然認識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現方式，“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，採取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產品上的誇大無度”，結果既導致了自身的困境，又衝擊了中國保健品產業的健康發展，使企業失去了盈利的產業基礎。
亞細亞採取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風範”的方式。企業經營順利時，熱衷於場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡，認為這是“戰略家風範，不爭蠅頭小利”，結果是營業額一個億一個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰略家風範”式的管理風格，在後來企業出現困境時成了最致命的缺陷。
瀛海威則是又一種情形。企業因過早地進入了一個錯誤的行業，根本不知道何處可產生利潤，連“第一桶金”都挖不到，結果是因無法給股東起碼的投資回報，“躊躇滿志”的創始人張樹新被迫去職，企業也隨之從人們的記憶中消失。
學過經濟學的人都知道，企業利潤最大化是企業生成的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。不過，企業的最大化利潤目標只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實現。不以利潤最大化為目標，以及不通過合理利潤方式來實現，企業不可能可持續發展。
定律二：基礎管理的地基必須打牢
亞細亞開業9年竟沒有進行過一次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續。三株發展到鼎盛期時，機構重疊，人浮於事，互相扯皮，甚至出現一部電話三個人管、各分支機搆對總部大量造假的怪現象。飛龍在財務上缺乏詳細的管理規章，只管財務不管實際，使得佔用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由於基礎管理不牢靠，這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來衝擊，企業就應聲而倒。
基礎管理對於企業的重要性，可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的大於這種壓力的推力，球就一定會往下滑。
對於企業來講，這個向上的推力就是強化基礎管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。海爾之所以能持續地取得巨大的成功，在快速發展的同時避免了類似於這10個企業“猝死”的命運，這種強化基礎管理的管理模式功不可沒。
定律三：誠信是最靠得住的戰略
秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。
據美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹，對美國1300萬富翁的調查結果表明，成功的秘訣誠實被擺在了第一位。
誠信作用的大小取決於企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”，那麼誠信就可以拋在一邊。但是如果企業要謀求可持續發展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。
在信用不舉的社會裡，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關注，對講誠信企業情有獨鍾。
沒有誠信，企業根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業可持續發展的平臺。
定律四：要造名，更要造實
秦池因為當了央視廣告標王，名氣如日沖天，出現了巨大的產品市場需求，但因其沒有足夠的生產能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報導就輕易地將秦池擊倒了。
南德的牟其中更是造名高手，先後提出“一度”理論、“平穩分蘖”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛星-8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”。可悲的是，除了“罐頭換飛機”外，南德還做過什麼盈利項目就不得而知了，結果是企業關門，總裁入獄。企業到底如何把握造名與造實的辯證關係呢？這要取決於企業的戰略目標。
如果企業只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發展，脫離造實的造名就是背道而馳，自毀長城。因為造名會造成過大的市場預期，當企業不能提供與名氣相稱的產品和服務時，就不能產生持久的市場忠誠度；當企業一旦出現一點信譽風險時，客戶就會有極度上當受騙的感覺，市場就會地動山搖。
定律五：市場生態是企業的生死場
秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關係，可以說是他們先把媒體給“行銷”了，最終他們卻反被媒體“行銷”，因為他們成功與失敗的背後都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。
巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經營方式”，雖然創造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉企業賴以生存的產業基礎。
巨人由於沒有利用企業發展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關係，結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區1000萬元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什麼叫一分錢難到英雄漢，這就是。”
巨人因為詆毀競爭者(娃哈哈集團)，被迫以召開新聞發佈會的方式，公開向競爭者道歉，成為巨人滑坡的一個轉捩點。
市場生態是什麼？就是企業與供應商、客戶、競爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場食物鏈關係，企業與他們之間不僅僅是競爭關係，而且還是一種依存關係、合作關係。脫離或破壞市場食物鏈的行為，必然影響企業可持續發展，自食其果。
定律六：市場需求是衣食父母
企業的性質決定了企業首先是現實主義的，因為企業是為利潤而生成，為利潤而發展，且有了利潤才有可能發展的。
瀛海威失敗的一個重要原因就在於每一個重大的經營舉措缺乏嚴格的市場分析，沒有清晰可見的目標市場，結果是企業經營僅僅產生大量的外部性，為IT業的發展做出了巨大的社會性貢獻，卻不能把這種外部性轉化為企業的內在化收益。
當然，市場需求有時是可以創造的。但是，這與產業的特徵、技術的壟斷性等有關，對於瀛海威從事的網路業來講，業務的拓展有賴於社會基礎設施的改進，有賴於市場食物鏈的建立。瀛海威由於“生得太早”，社會基礎設施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融于已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨立的市場需求，喪鐘自然為它而鳴。
定律七：“沒有金鋼鑽，不攬瓷器活”
在某種程度上講，10個企業失敗的原因也可以說是因為企業的擴張超越了企業能力邊界而造成的。三株在創立的短短三年時間內，就在全國各地註冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。亞細亞在創辦四年時間內先後開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店均是開業之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健製藥和房地產三個毫無關聯的產業，在對房地產缺乏經驗的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是“一分錢難倒英雄漢”。
企業的能力是企業決策的依據，決定于企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業長期創造。
定律八：要激情，還要理性
瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業家。瀛海威為炒作新聞熱點，可以不考慮市場規律；巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產品；亞細亞幾近瘋狂的《1994-1999年發展規劃》，都無一不充分顯示了這些企業家的創業激情。
對企業來講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業的心智模式能產生決定性影響，從而影響企業可持續發展。一方面，激情是寶貴的財富，沒有激情，企業就會失去商機，失去原創動力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性在企業發展的不同階段，地位各異。
世界粵菜廚皇協會［World Master Chefs Association for Cantonese Cuisine＂WMACC＂］是一個以弘揚粵菜文化，搭建國際廚藝交流平臺，提高粵菜烹飪藝術水準為宗旨的國際性組織，於2015 年11 月在香港註冊成立，發展至今，加盟成員機構已近50 個，覆蓋了歐、美、亞、澳等四大洲。並先後成立中國區總會、馬來西亞、荷蘭、澳大利亞、加拿大及香港等分會，而新加坡分會亦已於2023年7月正式成立，現共有7個分會。 粵菜師傅遍全球，幾乎凡有華人的地方就有粵菜的影蹤。協會的使命正是向全世界弘揚粵菜文化，並搭建交流平臺。協會通過每兩年一次在世界著名城市舉辦的「世界粵菜廚皇大賽」，交世界朋友，溝通和交流最新業界資訊，推動粵菜文化的發展。 2015 年在廣州、2017 年在香港、2019年在澳門分別舉辦了首三屆大賽，第四屆賽事因環球疫情延至2023年，於2023年9月4至7日在馬來西亞砂拉越古晉巿順利舉行。而2025年第五屆賽事已訂於中國廣東深圳巿舉行。
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