2020-09-15
你的公司有一個頂級銷售，是你從第一天起就手把手帶出來的，今天，他貢獻了超過 20% 的公司業績。
突然，他和你提離職，不是要去競爭對手那裡，只是想換個工作，換種可能。
你很痛苦，這又不能怪人家，更痛苦的是，隨之離開的，是他給公司貢獻超過 20% 業績的業務能力。
他的離去，幾乎要把公司的命脈都帶走了，怎麼辦？
這種情況，發生的尤其多，特別是在裁員、跳槽、離職頻發的今天。
這就給組織提出了一個巨大的挑戰——如何把個人的能力變成組織的能力？
— 1 —
未來是不確定的，需要有各種各樣的能力為組織保駕護航，如果這些能力全部集中在一個人身上，組織就會很危險。
解決這個問題，有一個非常好的方法，流程化。
什麼是流程化？
簡單地說，就是去拆解“這件事為什麼能做成”。
一個銷售冠軍，是怎樣從 0 開始拿下一個大單的？
如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護關係等方面，梳理提煉出關鍵的節點和流程，把這些步驟固化下來，那麼“銷售”這件事，就可能不再依靠天賦和感覺，變成連普通人都可以操作的“流程”。
這就是為什麼機場經常會賣《銷售聖經》、公司內部也流傳著獨門秘笈手冊。
只有把“銷售”這件事變成流程，才能讓大部分普通銷售能夠按照節點操作，取得不太差的成績，就算在哪個環節出了問題，也可以針對性指導。
但是，一個銷售最重要的，除了能力，還有“資源”。
資源，也能變成“流程”嗎？
有的銷售會人為製造資訊不對稱——不讓老闆見客戶，不讓老闆知道和客戶談了什麼。
他們打心眼裡覺得，這些客戶、資源、能力，是我自己的，不是公司的。
老闆嘛，只要知道做了多少業績，支付獎金就可以了。
客戶資源是我的，憑什麼給你啊？
這讓許多老闆腦袋直疼。
所以，有的公司就引進一些類似于客戶關係管理的系統，要求每個銷售將商務決策人，技術決策人的聯繫方式……甚至就連會議紀要，都通通上傳到系統中。
這都是公司試圖把“客戶資源”，也做到流程化管理。
這是公司和人才之間，永不停息的博弈。
一旦流程化，個人能力就有機會慢慢變成組織的能力。
這麼說也許有些殘酷——一個職位的重要性和含金量，某種程度上就是看流程化程度的高低。
越是沒辦法流程化的職位，對人才的依賴性越高，職位和能力就越重要。
換句話說，就是越無法流程化的職位越值錢。
公司當然希望對人才的依賴是降低的，這樣我才能活的足夠久；
人才當然希望你能更依賴我，這樣我才有要價的權力。
— 2 —
所以作為老闆，要想辦法流程化。
作為員工，要想辦法提升自己的能力，成為在公司裡有“特權”的人。
這裡的特權，可不是撒潑打滾，也不是貪污行賄得來的特權，而是憑藉自己的能力贏得公司權衡之外的空間。
公司之所以要流程化，是因為要建立大家基本的工作路徑，提升工作的整體水準。
可是流程化常常不被人喜歡，不是因為像前面的提到的那個銷售一樣，要交出自己的客戶資源，感覺被侵犯了利益，而是流程化限制了自由發揮的空間。
那些最有才華和能力的員工常常會問：
為什麼這個工作一定要分成這三步呢？
我有自己的方法，不行嗎？
優秀的員工，在特殊的場景下，總能有特殊的路徑和方法，有隨機應變的判斷力，這就是為什麼優秀的人往往腦回路新奇，有才華的人往往比較偏執。
因為他們的成功方法論，本身就是特立獨行的。
所以有些公司，會給這樣的員工更多靈活的空間，允許他們自由發揮。
自由發揮，不是因為他們橫，而是因為他們強。
這樣的員工有個榜樣，有跡可循，最典型的例子就是馬雲。
馬雲說自己不喜歡開會，開會要傳遞思想，要說服大家，太耗費時間了。就按他說的辦，說了，就執行。
馬雲有一個得力幹將——彭蕾，阿裡高管，十八羅漢之一，前螞蟻金服董事長。
她曾說過一句話：
無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——
幫助這個決定，成為最正確的決定。
言下之意就是：馬雲在公司是絕對的領導者，他做的決定，可能是正確的，也可能是錯誤的。
而彭蕾的工作，就是不管錯的對的，都必須做成對的。
馬雲這一派，屬火。
激情，睿智，有長遠的戰略眼光。如果把這種人流程化，反而限制了他的能力。
所以流程化導致的弊端，就是會損失掉一些極度聰明的人。
因此，為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人，公司往往會選擇“妥協”，給這些人一些“特權”。
用流程化保證大部分人不會犯錯，同時給予創新的機會，用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。
— 3 —
把個人能力變成組織能力，除了流程化，還有結構化。
什麼叫結構化？
我會泡咖啡，你會裝修房子，他很擅長花藝，但這三者看起來八竿子打不著，似乎毫無聯繫。
但如果把這三項技能結構化疊加在一起，我們三人說不定就能一起開一個咖啡館了。
懂得把擁有不同能力的人結合起來，變成只有他們在一起，才會有的組織能力。
一個人可以搬一塊磚，兩個人搬兩塊磚，一百個人搬一百塊磚……這不叫組織能力。
一個人畫圖紙，一個人搬磚，一個人砌牆，這才是組織能力。
這就像我們很熟悉的變形金剛，每個人都很厲害，但是合在一起，大家威力更大。
那麼，如何幫自己的組織成功變身？
— 4 —
根據公司所處階段和環境的不同，我們通常會看到這 4 種典型的組織模式。
分別是羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式、軍隊模式。
第一種模式，我們稱之為“羽毛球雙打模式”。
你一定看過羽毛球雙打比賽，兩人並沒有特別明確的前後場區分，他們關注的是結果，是獲得勝利。
兩人通過大量訓練，彼此信任，不斷練習，找到配合感。
這相當於創業公司的合夥人，有很強的互補性。
兩個人合夥創業，一個負責技術，一個負責市場；
三個人合夥創業，一個負責技術，一個負責內容，一個負責運營。
這種“雙打模式”，是大多數創業公司一開始的選擇，有時候剛踏上球場，甚至連球都不知道在哪裡，創業的路徑還不清晰，那也沒辦法，先幹吧。
第二種模式，叫做“足球隊模式”。
足球比賽，可比羽毛球比賽要複雜，畢竟有11個人呢。
如果只是說一句，贏了比賽，就有獎金，那所有人都沖著球去，估計就要亂套了。
所以這個時候，要職能分權。
於是有了不同位置，前鋒、中場、後衛、門將……各司其職。
然後依靠戰略，把每個人的能力，融合為團隊的能力。
在足球比賽中，就是陣型，選 4-4-2，還是 4-3-3，還是 4-2-3-1？這要根據自身和對手的特點來決定。
所以創業發展到了一定時期，就會發展成為足球隊的模式，這個時候要頻繁打仗，要不斷調整自己的打法，贏得每場比賽。
第三種模式，叫做“交響樂隊模式”。
交響樂隊，那又比足球隊更複雜了。足球隊上場的才11人，交響樂隊，多的時候可能上百人。
所以交響樂隊有更明確的分工，五大部門有弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。
這還能再分，木管組下麵，又有短笛、長笛、單簧管、雙簧管……
總之，一支交響樂隊，是吹拉彈唱，豐富多彩。
這是更加典型的“職能分權制”，足球隊在場上還能自由發揮，那交響樂隊必須按部就班，否則演奏錯了一個音，指揮的手立馬就會指著你，告訴你，你錯了。
如果說樂手們面前的譜子是公司的制度和規範，那麼中間最有激情的指揮，就是公司的願景和價值觀。
成熟的大公司，就更像交響樂隊，注重流程，有明確的制度，也有明確的價值觀。
雖然有很多人，但是卻很一致，他們手上有譜子，知道怎樣演奏出華美的樂章，帶給觀眾的是層次豐富的享受。
第四種模式，叫做“軍隊模式”。
軍師旅團營連排班，這是更嚴格的職能分權。
獎懲，行為極度一致，軍人作風，就是聽從指揮，快速反應。
軍隊式的管理方法，在企業中，除了有軍旅背景的企業家喜歡使用，像任正非，王健林等，還應用在一些有高密度人群的行業。
比如說，快遞行業。
快遞業務，是很難管理的，和高管可以講通的很多道理，和快遞小哥可能講不通。
一方面是因為快遞小哥人太多，另一方面是知識體系和話語結構都不一樣，不能完全理解其價值觀和內在邏輯。
所以軍隊模式的管理方法，更多是講金錢激勵，講江湖義氣。
劉強東每年都要慰問快遞小哥，去看員工宿舍，陪他們吃飯，侃大山，喝大酒。
軍隊的酒文化，一向剛烈勇猛，只有這種豪氣沖天，才能彌補高強度工作的辛苦。
順豐的快遞小哥有一次被人打了，王衛發微博指責對方，要討回公道，這種真心為員工出頭的行為，是真義氣。
在軍隊，要上場打仗時，是要把命交給對方，生死相依。
如果一個企業的員工能有這樣的緊密聯繫，那麼組織能力肯定非常牢固，這也是軍隊模式給我們的啟發。
最後的話
其實在今天這個時代，人員流動頻繁已經是一個不爭的事實，組織能力的構建也成為更加嚴峻的挑戰。
之前站在山腳，茫茫一片根本看不到爬向山頂的路。於是帶了把砍刀，一路披荊斬棘，這裡走一走，那裡看一看，碰見了很多死路，最後好不容易才找到一條路通向山頂。
流程化，就是要複製這條路，從成功走向成功。
而結構化，是拼拼圖，是搭積木，構建不同的組織形態，獲得需要的組織能力。
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！
世界粵菜廚皇協會［World Master Chefs Association for Cantonese Cuisine＂WMACC＂］是一個以弘揚粵菜文化，搭建國際廚藝交流平臺，提高粵菜烹飪藝術水準為宗旨的國際性組織，於2015 年11 月在香港註冊成立，發展至今，加盟成員機構已近50 個，覆蓋了歐、美、亞、澳等四大洲。並先後成立中國區總會、馬來西亞、荷蘭、澳大利亞、加拿大及香港等分會，而新加坡分會亦已於2023年7月正式成立，現共有7個分會。 粵菜師傅遍全球，幾乎凡有華人的地方就有粵菜的影蹤。協會的使命正是向全世界弘揚粵菜文化，並搭建交流平臺。協會通過每兩年一次在世界著名城市舉辦的「世界粵菜廚皇大賽」，交世界朋友，溝通和交流最新業界資訊，推動粵菜文化的發展。 2015 年在廣州、2017 年在香港、2019年在澳門分別舉辦了首三屆大賽，第四屆賽事因環球疫情延至2023年，於2023年9月4至7日在馬來西亞砂拉越古晉巿順利舉行。而2025年第五屆賽事已訂於中國廣東深圳巿舉行。
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