2020-08-11
導語
正職必須要敢於進攻，是狼的標準；副職一定要精於管理，是狽的行為。任正非總是可以把艱澀的管理理念通過更容易讓人理解的方式表達出來。那是因為他的想法不但來自于華為的實踐，而且也帶著任式的個人哲學。任正非對人的能力與要求，相信對每個企業管理層來說，都值得學習和思考。
一、打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區部大T，片區大T，全球大T一定要有清晰的進取策略。
我之前的講話強調了精細化管理，就是在混亂中怎麼走向治，亂中求治。
但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續擴張的問題。有些代表處執行起我上次的講話來，有些偏差。
市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。
進入大T要有策略，要有策劃，在撕開城牆口子時，就是比領導者的正確的決策，有效的策劃，以及在關鍵時刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神。
只強調精細化管理，公司是會萎縮的。精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而並非緊關城門。
我們講精細化管理，不等於不要擴張，面對競爭，我們還是要敢於競爭，敢於勝利的。只有敢於勝利，才會善於勝利。
擴張和精細化管理並不矛盾，要把兩者有效結合起來。
前不久聽了幾個代表處彙報，彙報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
大家看看在東北戰場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統帥、高級將領如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。
現在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴大規模才能攤薄成本。一定要想方設法先撕開所在國大T，地區部大T，片區大T，全球大T的口子，才有可能擴大銷售額。
因此，要繼續擴張，攻城占池。撕開口子後通過精細化管理要儘快讓已佔領地區穩定下來，來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。
二、要加快以財務管理為中心的計畫、預算、核算體系的建設。
我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計畫、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務，而不是為了總部匯總一張財務報表服務。
機關要精簡，流程要簡單。
我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計畫、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去，前線應有更多的戰術機動，可以靈活地面對現實情況變化。後方要加強按計劃預算進行服務，用核算監控授權。
權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。
將來的組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關，中部是地區部、產品線及其他執行部門，下部是代表處、生產線……
總部機關小，部門少，是由有成功實踐經驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術方向，決策準確，速度快，服務好。部門功能比較綜合，因此部門少。
中部承擔了龐大的作戰任務，由於有許多具體的專業支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。
而基層在操作執行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。否則就會協調太多，內耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設置也比較少。
因此，近一階段，我們就要繼續縮短流程，精簡及合併一些部門。使運作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點超過五個的必須經EMT批准，要把管理權與知會權分開來，多一些並聯處理，少一些串聯審批。
計畫預算是最不好做的，因為它跟你的戰略意圖密切相關。地區部總裁、產品線總裁、代表處一把手是計畫的頭。計畫要按你的戰略意圖做，按規範化的方法表達。
三、要敢於勝利，才能善於勝利。
回想當年董事長帶著大家進攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職幹部好好學習的榜樣。各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支援公司的擴張。
我們要合理地調整我們挑選幹部、培養幹部的方法。
如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養標準與選拔標準？
我認為副職一定至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過精細化管理，來實施組織意圖，這就是“狽”的行為。
正職必須要敢於進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富於自我犧牲精神，能帶領團隊，不斷實現新的突破。這就是“狼”的標準。
我們在評價正職時，不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件程序行為中體現出的領袖色彩給予關注。
我們人力資源政策的制訂，是以奮鬥者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進步，薪酬，福利政策，保障制度，已經建立起來了，爭取在未來幾年內梳理完善，穩定下來。
後備幹部的建設比什麼都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的幹部要儘快成長起來，即能攻城，也要善於守城。
管理進步，財務跟上，善於進攻，精於管理，為打大仗做好準備。
四、要減輕員工非主業務的負擔，使他們更多精力聚焦在主業務上。
我們對一般員工的考核太多、太複雜，有些目的性並不明確。應該是幹什麼，學什麼，考核什麼，現在搞得面太廣，員工負擔較重。
我認為對與主業務關係不大的負擔要減輕。各級部門要認真清理，各級管理團隊一定要注意把關。
在一般性學習上，應由員工自願參加，不應強制性，我們只選拔認同我們價值觀的員工，有些人無意進入擔當管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。
盼望所有人都成為CEO，這是不實際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應有工作或變革的亢奮症，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準備時間。
不要培訓過度，也不要文化氾濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關的活動。
得合夥人，得天下！
萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經過去
合夥人時代已經到來！
把核心員工變為合夥人後，奇跡出現了！
華為，為什麼能從4萬元發展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導入合夥人管理制度，連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業績突破20億。
旭輝地產，2012年導入合夥人管理制度，連續6年業績保持70%增長，成為地產行業超級黑馬。
愛爾眼科，2014年導入合夥人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億。
碧桂園，2014年導入合夥人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億。
合夥人時代：以華為、阿裡、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業紛紛導入“利益共用”為核心的合夥人制度，越來越多中小型企業紛紛導入合夥人管理模式，培養核心人才，與公司形成利益、事業、命運共同體！
不是你要不要用合夥人管理模式，而是時代已經選擇了合夥人管理模式！
老闆不懂合夥人股權，如同埋下地雷！
【誤區一】按出資比例來分配股權
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識；在現在，只出錢不幹活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變數。在現在，「人」是股權分配的最大變數。
【誤區二】平分股權
據調查，企業股權結構易產生糾紛的3大情形:
企業的創始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%
企業的創始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%
企業的創始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%
從公司創始開始，“醜話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。
夥人股權戰爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合夥人早期出資5萬，持有公司30%股權。幹滿6個月就由於與團隊不和主動離職了，或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。
世界粵菜廚皇協會［World Master Chefs Association for Cantonese Cuisine＂WMACC＂］是一個以弘揚粵菜文化，搭建國際廚藝交流平臺，提高粵菜烹飪藝術水準為宗旨的國際性組織，於2015 年11 月在香港註冊成立，發展至今，加盟成員機構已近50 個，覆蓋了歐、美、亞、澳等四大洲。並先後成立中國區總會、馬來西亞、荷蘭、澳大利亞、加拿大及香港等分會，而新加坡分會亦已於2023年7月正式成立，現共有7個分會。 粵菜師傅遍全球，幾乎凡有華人的地方就有粵菜的影蹤。協會的使命正是向全世界弘揚粵菜文化，並搭建交流平臺。協會通過每兩年一次在世界著名城市舉辦的「世界粵菜廚皇大賽」，交世界朋友，溝通和交流最新業界資訊，推動粵菜文化的發展。 2015 年在廣州、2017 年在香港、2019年在澳門分別舉辦了首三屆大賽，第四屆賽事因環球疫情延至2023年，於2023年9月4至7日在馬來西亞砂拉越古晉巿順利舉行。而2025年第五屆賽事已訂於中國廣東深圳巿舉行。
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